Dat is de titel van een artikel in Management Scope van deze maand. Het is een wat provocerende titel, maar het geeft wel aan waar de crux zit. Er moet een balans zijn tussen hard en zacht in leiderschap. Tussen dienen en leiden. En vaak hebben managers moeite met de intrinsieke en immateriele waarden te (h)erkennen. Dat is maar soft geneuzel, vinden velen. En toch zal die balans tussen hard en zacht belangrijker worden. Zeker ook in leiderschap. In het artikel gaat Twan Kerkhof op zoek naar de balans. Ik vind het heel mooi aansluiten bij het artikel met Ed Voerman over dienend leiderschap.
Ik zal de voornaamste punten hieronder uit dit artikel hier op een rijtje zetten.

– De beste managers stellen mensen centraal, alleen mensen creëren waarde.
–
Leiders scheppen de voorwaarden die het mogelijk maken dat medewerkers
de organisatie het beste kunnen dienen. Kerkhof noemt dit verbindend
leiderschap.
– Vele mensen zijn bang voor softies versleten te
worden en hebben het dus liever over human capital en mensen als
belangrijkste activa.
– Mensen kun je niet managenen, je moet ze leiden.
–
Diendend of verbindend leiderschap is duidelijk, eerlijk en authentiek.
Het betekent feedback geven die ook snoeihard kan zijn. Maar er is
altijd zorgvuldigheid.
– Kern van goed leiderschap is leggen van verbindingen.
–
Gesprekken in organisaties dienen van boven naar beneden en van beneden
naar boven te verlopen. Er dient sprake te zijn van een dialoog.
– Om
een goede dialoog te kunnen voeren is zelfkennis nodig en emotionele
intelligentie, intuitie, authenticiteit en reflectie.  Pas dan kun je
op basis van respect naar anderen luisteren.
– Je legt verbindingen met de ander vanuit de blik naar binnen.
–
Er is moed voor nodig om transparant te zijn als je naar jezelf helpt
gekeken. Deze moed illustreert waarom de term zachtheid niet past bij
verbindend leiderschap.
– Veel mensen zijn bang om zichzelf te laten
zien, omdat ze denken veroordeeld te worden. Of ze projecteren de
angsten op anderen.
– Verbindend leiderschap is noodzakelijk
geworden omdat zowel productie als werkgelegenheid tegenwoordig voor
het grootste gedeelte uit de dienstverlening komt.
– Dienstverlening vraagt om een ander soort leiderschap dan de industrie. Er is een menselijk model nodig.
–
De leider is er voor zijn mensen en niet omgekeerd. Thema’s die van
belang zijn, zijn: empathie, luisteren, helend vermogen en bewustzijn.
–
In het menselijke model is productie niet beheersbaar. Bij industriële
productie werkt command and control. In dienstverlening is beheersing
niet mogelijk.
– Het web van relaties kent zijn eigen dynamiek en
kunnen slechts ten dele van bovenaf worden gestuurd. Vergelijk het met
de groei van haar of het stromen van bloed.
– Beheersing is bovendien lastig in dienstverlening omdat productie en consumptie meestal samenvallen.
– Een inspiratiebron voor het nadenkem over de transformatie van oud naar nieuw leiderschap is het boek Synchronicity van Jaworksi (ik heb er ook een samenvatting van gevonden).
–
In het boek Presence werkt Jaworski met Scharmer, Senge en Flowers een
model uit waarin een groter bewustzijn van wat er gaande is in
organisaties het begin is van elke verandering.
– Zij stellen dat
elke organisatieverandering begint met de persoonlijke blik naar
binnen. Ze noemen dit de U-curve: de linkerpoot gaat over waarnemen
(hoe neem je waar; geduld en uitstel van oordelen; scheiding van object
en subject wordt opgeheven), op de bodem van de U is de leider bewust
aanwezig, hij is niet meer op zoek maar stelt zich open voor wat zich
aandient. De rechterpoot van de U betreft het verwezenlijken van de
nieuwe werkelijkheid. De leider maakt er deel van uit (‘wij’); hij kan
snel en slagvaardig handelen.
– Er is nog geen perfect rolmodel voor het leiderschap van de toekomst, doordat er verzet is vanuit de gevestigde belangen.